jueves, 19 de abril de 2012

CUANDO EL CIELO ESTE GRIS


"CUANDO EL CIELO ESTÉ GRIS"
 
Acuérdate cuando lo viste profundamente azul.
Cuando sientas frío :
Piensa en un sol radiante que ya te ha calentado.

Cuando sufras una derrota :
Acuérdate de tus triunfos y de tus logros.

Cuando necesites amor :
Revive tus experiencias de afecto y ternura.

Acuérdate de lo que has vivido y de lo que has dado con alegría

Recuerda los regalos que te han hecho, los besos que te han dado, los paisajes que has disfrutado y las risas que de ti han emanado.

Si esto has tenido
Lo podrás volver a tener
y lo que has logrado,
lo podrás volver a ganar.

Alégrate por lo bueno que tienes
y por lo de los demás;
desecha los recuerdos tristes y dolorosos,
no te lastimes más.

Piensa en lo bueno, en lo amable,
en lo bello y en la verdad.

Recorre tu vida y detente en donde haya
bellos recuerdos y emociones sanas y vívelas otra vez.

Visualiza aquel atardecer que te emocionó.
Revive esa caricia espontánea que se te dio
Disfruta nuevamente de la paz que ya has conocido,
piensa y vive el bien.

Allá en tu mente están guardadas todas las imágenes
Y solo tú decides cuáles has de volver a mirar...

Un día como cualquier otro

Y así, un día como cualquier otro, decidí triunfar.

Decidí no esperar a las oportunidades, sino yo mismo buscarlas.

Decidí ver cada problema como la oportunidad de encontrar la solución.

Decidí ver cada desierto, como la oportunidad de encontrar un oasis.

Decidí ver cada noche, como un misterio a resolver.

Decidí ver cada día, como una nueva oportunidad de ser feliz.

Aquel día descubrí que mi único rival, no eran más que mis propias debilidades.

Y que en ellas, está la única y mejor forma de
superarnos.

Aquel día dejé de temer a perder, y empecé a temer no ganar.

Aprendí que lo difícil no es llegar a la cima, sino jamás dejar de subir.

Aprendí que el mejor triunfo que puedo tener es tener
el derecho de llamar a alguien "Amigo".

Aprendí que de nada sirve ser luz, si no vas a
iluminar el camino de los demás.

Aquel día aprendí que los sueños son solamente para hacerse realidad.

Por eso, desde aquel día, ya no duermo para descansar.
Ahora duermo simplemente para soñar.

No pierdas la esperanza, sobretodo, en los tiempos difíciles.

miércoles, 18 de abril de 2012

QUE ES LIDERAZGO


¿Qué es Liderazgo?
Es la habilidad para lograr lo que se desea a través de otras personas.
¿Qué es Liderazgo empresarial?
Es la habilidad para lograr lo que desea la Empresa a través de su equipo funcional.
¿Cuáles son los límites del Liderazgo?
- Lo que se desea lograr, no corresponde a caprichos personales sino a objetivos comunes.
- El fin no justifica los medios ni los valida. Estos deben regirse por valores, principios y el bien común.
- Las personas lideradas deben tratarse con respeto y deben beneficiarse de los logros.
¿Cuál es la finalidad del liderazgo?
Actuar en equipo y superar los objetivos.
¿Cuáles son los retos del liderazgo?
- Superar las adversidades y hechos inesperados.
- Mantener al equipo motivado y enfocado para que siempre dé lo máximo.
- Llegar a la meta con el menor esfuerzo y lo más rápido posible.


Confianza y empoderamiento para lograr el cometido. Flexibilidad para atender las diferentes situaciones y tipos de personas. Absorber tensión y convertirla en oportunidades y optimismo. Actitud positiva y persistencia. Pasión por lo que se hace. Sensibilidad hacia las personas y el desarrollo de relaciones constructivas. Organización y seguimiento de actividades. Visión e identificación de Objetivos. Comunicación permanente y al alcance de todos. Equilibrio. Acompañamiento y delegación. Trabajo en equipo y beneficios comunes. Enfoque hacia la acción. Crecimiento y mejoramiento permanente. Orientación empresarial e interrelación de objetivos y actividades. Incentivar y reconocer desempeños. Al servicio de los demás. Respeto. Sumar y multiplicar esfuerzos. Manejo de crisis y hechos inesperados. Innovación.



Si el faro de la luz parpadea es señal de la proximidad del apagón. Si el líder titubea y transmite inseguridad y desconfianza, la señal es caos y temor. No es un problema de más o menos conocimientos, ni de más o menos habilidad, se hace indispensable que el líder sienta y transmita confianza, sin importar el estado en que se encuentre la situación. ¿Su subiría usted a un avión con un piloto en el que no confía, o con un piloto que transmite miedo e irradia pánico? Sin importar las circunstancias, siempre se debe transmitir serenidad y confianza, aunque por dentro nos muramos de miedo.

Ahora bien, si se tiene la confianza en uno mismo pero la organización no le brinda su apoyo, ni le da las responsabilidades y autonomía acorde a las necesidades, la confianza se diluirá en puras intenciones. La Organización debe también confiar en sus líderes, dándoles el poder para realizar sus acciones y manejos. La autoridad formalizada es el prerrequisito para continuar ganándola en el día a día.
Recuerde: Sienta confianza, transmítala aún en las peores situaciones, y exija el respaldo para poder sustentar sus actuaciones.



Hoy en día, el Cambio es una rutina, siempre está y estará presente. La mejor manera de enfrentarse al cambio es no enfrentarlo sino fluir con él. La mejor manera de fluir con el cambio es la flexibilidad para modificar y modificarnos a él. Qué agradable y placentero es, encontrarnos con materiales dúctiles y flexibles, como la plastilina, para que se adecuen a nuestras creaciones y formas requeridas. Qué placentero y útil es, contar con la flexibilidad para cambiar nuestros paradigmas, si lo merecen, para corregir el sendero si lo amerita, para liderar a cada persona según lo requiera.

Tanto las situaciones como las personas requieren recetas específicas, los lineamientos generales deben delinearse para ajustarse a las situaciones y a las personas. Se hace indispensable el "liderazgo situacional", el cual tiene en cuenta y en consideración a los agentes influenciados, recursos, procesos y por encima de todo, a la gente.
No todas las personas somos iguales ni necesitamos lo mismo. Algunos preferimos espacio para actuar y otros el acompañamiento, algunos requieren supervisión y otros vigilancia estrecha, algunos somos proactivos y otros reactivos, algunos necesitan detalle y otros panorama, y así sucesivamente. No es de extrañar la coexistencia dentro de los equipos de trabajo, de muchos de estas características, aparentemente contradictorias, pero todas útiles y complementarias. ¿La solución? Ser cada vez más dúctiles y flexibles, menos aferrados al pasado y más abiertos al cambio y mejoramiento.
Recuerde: La fortaleza no se mide por el cuero y la piel, sino por la agilidad y movilidad. La flexibilidad es indispensable para nuestra evolución y la de los demás.



Un cable de tensión está hecho para conducir la energía sin inmutarse ni absorberla, y en cambio un fusible está diseñado para absorber las altas tensiones y con ello evitar que se lesionen o dañen los equipos. El líder es más un fusible que un cable, más un generador que un canal conductor, más un hacedor activo que un reactor pasivo. Las tensiones externas que pululan por doquier debe el líder absorberlas y evitar transmitirlas a su equipo de trabajo. Él se encuentra más preparado para manejar las adversidades y cuenta con herramientas más afinadas para convertir los problemas en oportunidades, las derrotas en optimismo, las dificultades en energía revitalizadora.

¿Se debe entonces ocultar la verdad y tensiones a la gente? De ninguna manera. Pero si se debe dosificar y preparar a la gente para la recepción de noticias, y sobretodo evitar que los vaivenes externos afecten la motivación y concentración de las personas.
Recuerde: Que el buen líder haces las veces de fusible para evitar que se afecte el rendimiento y motivación de su equipo de manera innecesaria.



No todo lo que brilla es oro, ni la basura es desperdicio. ¿De qué depende el valor de las cosas? De los ojos que lo miran. ¿En qué se fundamenta el mejor o menor desempeño de las actividades? En la Actitud con que se enfrentan y se desarrollan. Recordemos el famoso refrán "en el reino de los ciegos, el tuerto es rey". No ganamos nada con lamentarnos y tirarnos al piso, es más importante levantarnos y actuar. Las oportunidades se encuentran por doquier y solo hay que detectarlas.

La Actitud del líder es contagiosa y difundida rápidamente a todo el grupo de personas que dirige. Si nuestro estado de ánimo es alegre y optimista, influiremos de manera positiva a nuestro entorno. La gente trabajará con más ganas y deseo, verán el futuro con optimismo y obtendrán mejores resultados.
En el camino no siempre encontraremos flores, una que otra piedra y espina aparecerán, una que otra caída se sucederán. Solo la persistencia nos permitirá llegar a nuestro cometido, y si no, preguntémosle a los alpinistas cual es una de sus claves para alcanzar las más altas cumbres.
Recuerde: El líder es un hacedor de vidas y con su ejemplo se contagia a los demás. Cultive siempre una buena Actitud hacia los acontecimientos y verá rápidamente florecer su cultivo.


Siempre se ha dicho que los éxitos son el fruto de un poco de habilidad y mucho de transpiración y esfuerzo. La fuente de energía es la Pasión, el deseo y las ganas con que se enfrentan las cosas. El deseo y las ganas son la gasolina que nos impulsa a lograr hechos inimaginables. Los deportistas de alto rendimiento lo conocen y lo aplican. La diferencia entre el éxito y la derrota puede residir en una simple chispa.
Querer lo que se hace, quererse así mismo, querer a los demás, querer hacer la diferencia. Todos tenemos miles de ejemplos, de la diferencia que se alcanza cuando hacemos las cosas con gusto y pasión. Nos salen mejor las cosas, nos concentramos en su logro, persistimos y sacamos fuerzas de donde no las tenemos.
Recuerde: Que la Pasión es energía, es foco, lumbre y guía, para que todos nuestros esfuerzos se conviertan en realidad y se establezca la diferencia. El líder debe irradiar pasión y fomentarla dentro de su gente.



La sensibilidad es la habilidad para percibir más allá de lo aparente. Ver a las personas como seres humanos y no simples máquinas. ¿Sensibilidad para qué? Para intuir los sentimientos del entorno, los peligros y las oportunidades. Las personas son el centro y eje de todas las cosas, sin importar el avance tecnológico, éste siempre requerirá de personas para que lo utilice y administre, lo redireccione y se sirva de él. El principal objetivo, sin importar el producto o servicio del que nos valgamos, es el servicio y beneficio de las personas, llámense accionistas, clientes, empleados, comunidad o nosotros mismos.

Una vez identificada nuestra prioridad en la gente y el equipo de trabajo, el siguiente paso es la construcción de relaciones duraderas en el tiempo, comúnmente denominada "lealtad" o "fidelización". No existe duda, de que es más conveniente y placentero, mantener a las personas actuales a base de crecimiento mutuo, respeto y transparencia. Los clientes y empleados lo valoran, los accionistas y la comunidad también.
Recuerde: Valore a las personas, sea sensible a sus necesidades, y sobre todo esté dispuesto a servirles. El líder trabaja con y para la gente.





Las cosas a veces hay que romperlas para construirlas de nuevo. Los creativos justifican el desorden como inspiración de su creatividad, y puede ser válido. Pero siempre será más benéfico el orden que el caos, la organización que la improvisación, el seguimiento que el olvido. A partir de allí, surge la planeación, no como una camisa de fuerza sino como una guía y un faro. Acostúmbrese a organizar su mente y su trabajo diario, el recorrido a realizar, el orden de las actividades, la definición de prioridades y el seguimiento al desarrollo de lo planeado.

No todas las personas necesitan el mismo tipo de seguimiento y control, pero todos bendecimos su presencia cuando es transparente y constructivo. Los sensores siempre deben estar dispuestos y correctamente ubicados, para emitir señales y alarmas respecto al normal curso de las actividades, sus desviaciones deben ser analizadas y perfeccionadas cuando lo ameriten, los éxitos aplaudidos y amplificados por doquier.
Recuerde: Ante tanta y valiosa información, un poco de ayuda no sobra, y ésta es denominada "Organización", que no es otra cosa que planear por anticipado, establecer prioridades y actuar con foco. El líder organizado, clarifica la tarea y hace más sencilla la labor.


Gracias a Dios, fuimos creados con la vista para evitar tropezar, olfato para intuir el entorno, y tacto para verificar. No hay más ciego que el que no quiere ver. Visión es poner la mira en el horizonte, definir el destino más apropiado, intuir el camino a seguir y permanecer verificando la ruta para corregir el curso.
El atleta de alto rendimiento, el conferencista estrella y el líder exitoso, siempre visualiza primero la faena antes de darla, percibe la alegría del triunfo y se prepara para obtenerlo.
Recuerde: Que el impacto siempre se da en el punto en donde se apunta la vista, y que para garantizar el logro debe primero fijarse el objetivo. Cuando se camina sin dirección se puede llegar a cualquier parte menos al sitio deseado. El líder es creador y vocero de la visión, así como de la identificación y logro de los objetivos.



En el Servicio existe una frase muy importante, "No suponga, averigüe", averigüe sus necesidades, su satisfacción, sus expectativas, sus objetivos, sus problemas, y todo lo que le atañe al Cliente. De manera similar, en las empresas se puede aplicar la misma frase pero se le añadiría, "No suponga, averigüe, comunique y repita". La comunicación es indispensable para relacionarnos y trabajar en equipo, es útil para informar, escuchar, vender, incentivar, capacitar, trabajar y por supuesto liderar.
La comunicación puede ser formal o informal, verbal o gestual, directa o masiva, general o detallada, individual o grupal, manual o tecnificada, de carácter obligatorio u opcional. Sin importar su origen o característica, sigue siendo fundamental para la interacción y relación entre las personas.
Recuerde: El que más habla no es necesariamente el mejor líder, pero no se concibe un líder sin comunicación. La comunicación aclara, estrecha, define, orienta, descubre, integra y relaciona.


Todas las cosas son susceptibles de mejorar y esto se debe convertir en una constante para nuestra vida y trabajo. La filosofía y principio más importante del concepto de "calidad total" se resume en la frase "Mejoramiento continuo", el cual nos invita a mantenernos en movimiento y crecimiento continuo. Para lograrlo es prerrequisito el desarrollo personal, la información y el conocimiento, la observación siempre astuta y alerta, la actualización, la atención de las sugerencias y reclamos de los empleados y clientes, y la preocupación sincera por servir y mejorar.

La mejor manera de mejorar es preguntarle a las personas que producen y a las cuales servimos, compararse con los pares, evaluarse sincera y frecuentemente. Apertura para aceptarse y aceptar todo aquello positivo en nuestro entorno, valentía para modificar lo que sea pertinente, y dedicación para llevar los cambios a buen puerto.
Recuerde: Lo que no se puede mejorar debe ser reemplazado, y lo que no crece se muere. Cultive y fomente la evolución permanente, cuidando que los éxitos no lo duerman en los laureles, porque justamente en este estado es donde se debe mejorar más.




Las necesidades y objetivos del grupo deben siempre primar sobre las individuales. Todo lo que hacemos debe estar engranado a un fin superior y corporativo. Los objetivos y actividades deben apuntar hacia los objetivos y misión empresarial. Cada pieza del engranaje es fundamental y se debe interrelacionar una con otra. Hagamos la pregunta, ¿Cuál es el aporte de esta y aquella actividad en el logro de los objetivos empresariales?, ¿Cuál es el beneficio de esta y aquella actividad para los clientes?.


Las áreas y los individuos no pueden andar como ruedas sueltas, y los líderes son indispensables en el logro de éste cometido. Bajando, subiendo y trasladando la información, definiendo objetivos que apunten al norte de la Organización, sensibilizando a la gente e integrándola al negocio, desarrollando la cultura y valores corporativos, negociando y equilibrando las necesidades individuales con las de grupo.

Recuerde: La gran sombrilla que nos cobija en todos nuestros actos, es la Organización a la cual pertenecemos, a la cual le debemos no solo nuestra afiliación sino nuestro respeto y entrega. El líder con su tacto, visión y ejemplo, debe irradiar este mensaje a lo largo y ancho de toda la empresa.


La fuerza de ventas de las empresas es el ente más beneficiado con los incentivos. Nadie duda de la importancia que reviste un buen plan de incentivos para alcanzar las metas de ventas en menor o menor grado. Pero ¿Qué pasa con las restantes personas y funcionarios de la empresa? También deben ser sujetos activos del plan de incentivos.

La motivación es la fuente de energía para actuar y el incentivo es esa ayuda externa que necesitamos para mantenernos motivados. No nos dediquemos solo a corregir los errores, acostumbrémonos a reconocer los buenos desempeños, con una palmadita en el hombro o una buena zanahoria.

Recuerde: Aunque la llama se encuentre encendida, ésta se apagará indefectiblemente si no la alimentamos con los combustibles adecuados. Las personas necesitamos del cariño y el afecto, el reconocimiento es una manera de demostrarlo, y el incentivo es el combustible para que la llama nunca se apague.



Toda actividad por pequeña que sea, se sirve de proveedores y le sirve a los clientes, en forma continua y permanente. Servir es el más noble valor y el más potente detonador de las relaciones. Cuando se sirve, se recibe y se produce placer, se bajan las defensas, se elimina el egoísmo y se abren los corazones para facilitar el intercambio, ya sean de bienes o servicios, de información o de emociones.

Siempre se dice que primero hay que dar para luego recibir, habría que agregarle que primero se sirve para luego ser servido, primero se debe buscar el beneficio del otro para luego ser beneficiado. El servicio se nutre del deseo genuino por satisfacer a los demás aún a costa de uno mismo, así como de la generosidad, la entrega y la satisfacción que se siente al satisfacer a los demás.

Recuerde: Quien se sirve únicamente a sí mismo, solo se queda. Quien sirve a los demás contará con su apoyo irrestricto y ganará su fidelidad.



Para ganarse el respeto de los demás, primero hay que respetarlos a ellos. El respeto es sinónimo de los buenos modales, tanto en la expresión como en los actos. No es aceptable la agresión verbal y mucho menos cuando se aprovecha del poder jerárquico para hacerlo, a través del insulto, la burla o el menosprecio. No es aceptable la imposición de normas y criterios de manera unilateral, ni el uso de la violencia para lograr nuestros deseos, ni hacerse el de los oídos sordos ante las necesidades del otro, ni el abuso en el tiempo, ni la esclavitud, ni la intimidación, ni la utilización del miedo para mantener nuestro estatus.


Todas las personas sin distinción merecen nuestro respeto, el derecho a ser escuchados y comprendidos, la apertura de canales de comunicación, la aceptación de las diferencias y de la individualidad, la declaración de inocencia hasta que se demuestre lo contrario, el derecho a la intimidad y a contar con su propio espacio, y sobre todo el no abuso del poder.

Recuerde: Los procesos y las personas no se pueden violentar. El fin nunca justificará el uso indiscriminado de los medios. El cómo es fundamental para contar con un excelente clima laboral y una mejor productividad. Trate a los demás en la forma en que quiera que lo traten a usted.


Es muy fácil deducir que la suma y la multiplicación son más benéficas que la resta y división. Dos ideas siempre serán mejores que una, cuando se adicionan y complementan. Cuando se da participación activa a las personas, se mejora el interés y el nivel de pertenencia. No es lo mismo ser un contratista indiferente que hacer parte integrante del equipo, comprometido con las actividades y los resultados.

Para sumar hay que ampliar nuestra visión sobre las cosas, para verlas desde diferentes puntos de vista, ser capaces de reconciliar posiciones aparentemente extremas y disímiles, ser buenos coordinadores e integradores, desapegados al poder y vanidad personal, buenos intérpretes del entorno, flexibles y sensibles.

Recuerde: Para evitar que las sumas queden como una colcha de retazos e improvisaciones, hay que buscar la sinergia y relaciones entre los aportes, su direccionamiento hacia el objetivo final y la clara delimitación de responsabilidades.




Lo más fácil es nadar en aguas mansas y tranquilas, pero la realidad es otra, ya que debemos conscientizarnos de los constantes cambios que se pueden suceder en todo proyecto, así como de los cambios en las reglas de juego, el ingreso de nuevos competidores, la modificación de las necesidades de los clientes, el redireccionamiento por parte de los dueños y accionistas, modificaciones en la filosofía gerencial, el ingreso y salida de personal, las piedras en el camino, las fallas o los errores.


Por ello, es conveniente prepararse de antemano con una buena dosis de contingencias dispuestas para atender los diversos escenarios posibles. Y en el evento de presentarse un hecho no predecible o no programado, debemos ante todo mantener la serenidad, el buen juicio, la creatividad, el trabajo mancomunado, la toma de decisiones y la diversificación para cubrir los riesgos.

Recuerde: El líder como el capitán del barco siempre debe permanecer sereno y dispuesto a colaborar con sus huéspedes y anfitriones. En los momentos de crisis lo principal es mantener los canales de comunicación bien abiertos para apoyar, transmitir confianza y direccionar los esfuerzos.



Cuando los productos y servicios se vuelven cada vez más commodities, por su semejanza en los beneficios y precios provistos, la innovación es el único camino para diferenciarnos. La innovación exige capacitación, entrenamiento, apertura mental y emocional, capacidad para asumir riesgos, confianza, toma de decisiones, capacidad operativa y de actuación rápida, incentivo y disciplina.

Aunque la presión puede generar destellos de innovación, la mejor manera de innovar es preparar a la organización y a su gente para que de manera regular, genere aportes y mejoras, motive y reconozca los logros y aplique las ideas periódicamente.

Recuerde: Para innovar no hay que inventar la luz o el teléfono, simplemente hay que mantener la luz encendida y la comunicación siempre disponible.





lunes, 16 de abril de 2012

ATAQUE A PEARL HARBOR




Ataque a Pearl Harbor
Parte de la Guerra del Pacífico de la Segunda Guerra Mundial
Attack on Pearl Harbor Japanese planes view.jpg
Explosión de un torpedo en el USS Oklahoma, visto desde un avión japonés.

Fecha7 de diciembre de 1941
LugarPearl Harbor, Hawái Bandera de los Estados Unidos
ResultadoVictoria táctica japonesa.
Estados Unidos declara la guerra a Japón.
Alemania e Italia declaran la guerra a Estados Unidos.
Beligerantes
Bandera de los Estados Unidos Estados UnidosBandera de Japón Imperio del Japón
Comandantes
Bandera de los Estados Unidos Husband E. Kimmel
Bandera de los Estados Unidos Walter Short
Bandera de Japón Chuichi Nagumo
Bandera de Japón Isoroku Yamamoto
Fuerzas en combate
8 acorazados
6 cruceros
29 destructores
9 submarinos,
390 aviones
6 portaaviones
2 acorazados
3 cruceros
9 destructores
441 aviones
5 minisubmarinos
Bajas
3.403 muertos
5 acorazados hundidos
3 dañados
3 cruceros hundidos
3 destructores hundidos
188 aviones destruidos
155 aviones dañados
29 aviones destruidos
55 aviadores muertos
5 minisubmarinos hundidos
9 marinos muertos
1 prisionero.
El ataque a Pearl Harbor fue ejecutado por la Marina Imperial Japonesa en la mañana del 7 de diciembre de 1941. El ataque sorpresa a Pearl Harbor, en la isla de Oahu en Hawái, fue dirigido contra la Flota del Pacífico de la Armada de los Estados Unidos y las fuerzas aéreas que defendían la zona.
El almirante Isoroku Yamamoto planeó el ataque como el inicio de la Campaña del Pacífico de la Segunda Guerra Mundial.
El objetivo del ataque, dirigido por el vicealmirante Chuichi Nagumo, era neutralizar la flota enemiga por un largo período, con el objetivo de ocupar las colonias occidentales en el sudeste de Asia, para poder romper el embargo económico al que Japón estaba siendo sometido desde el año anterior. Una vez debilitados los Estados Unidos militarmente, Japón buscaría negociar la paz con condiciones favorables. El Alto Mando japonés deseaba evitar una guerra larga, pero aunque el Imperio Japonés salió victorioso en la acción, no logró obtener una victoria decisiva.
El ataque destruyó 13 buques de guerra y 188 aeronaves, y mató a 2.403 militares y 68 civiles estadounidenses. Sin embargo, los tres portaavionesestadounidenses de la Flota del Pacífico no estaban en el puerto y por lo tanto no fueron atacados. La flota estadounidense en el Pacífico tardó en recuperarse entre seis meses y un año. Los japoneses perdieron 64 militares.
Después del ataque, el presidente Franklin Delano Roosevelt declaró la guerra a Japón, y cuatro días después, Hitler declaró la guerra a los Estados Unidos. La opinión pública estadounidense vio el ataque como un acto de traición, y la fuerza aislacionista perdió el apoyo popular, que se volcó fuertemente a favor de la guerra contra las Potencias del Eje.


Desde la Primera Guerra Chino-Japonesa, en 1895, el ejército japonés dirigió sus miras a China en busca de recursos, presionando al gobierno japonés para su pronta ocupación. La resistencia europea, especialmente rusa, a compartir el "melón chino" despojó a Japón de algunas de las ganancias obtenidas en la guerra. Japón respondió atacando por sorpresa a la flota rusa en Port Arthur, dando inicio a la Guerra Ruso-Japonesa, en 1905. El pequeño país asiático logró vencer al imperio más grande del mundo, y afianzó su posición en China.
La Gran Depresión generó pobreza en el campo y desempleo en las ciudades. Aunque surgieron movimientos de izquierda y de trabajadores, más importantes fueron los movimientos nacionalistas. Muchos jóvenes, molestos por los escándalos de corrupción, se unieron al Ejército y la Armada, al ser incapaces de apoyar una revuelta comunista contra el Emperador. Estos jóvenes oficiales llegaron a constituir un poder político opuesto al gobierno civil, cada vez más independiente de este último, llegando a asesinar al Señor de la guerra Zhang Zuolin, en 1928, y hasta invadir Manchuria, en 1931, sin notificar al gobierno de Tokio.

La flota japonesa se movilizó sin ser detectada, rumbo a Pearl Harbor.

Almirante Isoroku Yamamoto.
El inicio de la Segunda Guerra Chino-Japonesa, en 1937, generó roces entre el Imperio Japonés, los Estados Unidos y el Imperio Británico. Los Estados Unidos y el Reino Unido reaccionaron ante las acciones militares del Japón en China imponiendo un embargo de metal en bruto seguido por uno de petróleo, además, enviaron ayuda militar encubierta al gobierno del Kuomintang. Cuando Japón ocupó la Indochina, colonia francesa en 1940, las potencias occidentales respondieron con una congelación de bienes y el cierre del canal de Panamá para naves japonesas. El petróleo era especialmente importante para Japón, pues carecía de recursos petrolíferos propios.
Estas medidas amenazaban con estrangular la economía nipona, por lo que se iniciaron negociaciones diplomáticas para levantarlas. Las negociaciones diplomáticas alcanzaron su punto culminante con la Nota de Hull el 26 de noviembre de 1941, la cual fue descrita por el primer ministro Hideki Tōjō como un ultimátum, ya que se les solicitaba salir de China. Los estadounidenses declararon después de la guerra que no incluían a Manchuria dentro del término China, pero esto no fue claro para Tojo, que consideró que solicitar la salida de Manchukuo, (Manchuria), era un insulto.
Los líderes japoneses decidieron que sólo les quedaban dos opciones: ceder ante las demandas de los Estados Unidos y el Reino Unido y retirarse de China, o aumentar las dimensiones del conflicto e intentar adquirir las fuentes de petróleo del Sudeste asiático. Retrasar la decisión sólo debilitaría la posición japonesa. Finalmente se decidieron por ir a la guerra.

Durante los años 30, la estrategia japonesa para una eventual guerra con los Estados Unidos consistía en permitir que la Armada estadounidense realizase el primer movimiento. Submarinos japoneses deberían hostigar a la flota estadounidense desde Pearl Harbor, disminuyendo la capacidad ofensiva de la misma. Los restos de las fuerzas navales estadounidenses serían destruidos en una gran batalla naval entre Saipán e Iwo Jima.
En agosto de 1939, el almirante Isoroku Yamamoto fue designado Comandante de la Flota Combinada del Pacífico. En la primavera de 1940, Yamamoto decidió modificar el plan de guerra después de observar el progreso en las maniobras de portaaviones. Yamamoto sugirió que un único y fulminante ataque contra Hawái era una alternativa para intentar destruir la flota enemiga en el Pacífico, y ocupar las colonias europeas y estadounidenses de Asia y Oceanía mientras los estadounidenses reconstruían la flota. El almirante Yamamoto predijo con gran precisión que el Reino Unido, Francia y los Países Bajosno contaban con fuerzas para defender sus colonias debido a la guerra paralela en Europa.
Una estrategia similar, de un único ataque sorpresivo y decisivo, fue la que utilizó el almirante Heihachirō Tōgō, un héroe japonés, cuando atacó sin declaración de guerra a la flota rusa en Port Arthur, dando inicio a la guerra Ruso-Japonesa. Dicho ataque permitió que Japón tuviera la superioridad naval durante el resto de la guerra.
Un precedente más cercano se encontraba en la batalla de Tarento, donde unos cuantos biplanos Swordfish ingleses lanzaron un ataque desde un portaaviones, comandado por el almirante Andrew Browne Cunningham, mucho más cercano a los objetivos que la base principal británica en Alejandría, inhabilitando a la mitad de la flota italiana y forzando su retirada a Nápoles.
Yamamoto envió una delegación naval a Italia, que concluyó que una versión más grande y mejor apoyada que la brillante maniobra de Cunningham podría forzar a la flota estadounidense a retirarse hastaCalifornia, dando tiempo para alcanzar la "Gran Esfera de Co-Prosperidad del Sudeste Asiático", lo que implicaría tomar el control de las reservas petroleras de las Indias Orientales Holandesas, que permitiría incrementar la capacidad defensiva. Más importante aún, la delegación regresó a Japón con el secreto de los torpedos de poca profundidad que los ingenieros de Cunningham habían ideado.
A inicios de febrero de 1941, Yamamoto solicitó, de manera no oficial, al almirante Takijiro Onishi, Jefe del Estado Mayor de la 11ª Flota Aérea, que estudiara la posibilidad de realizar un ataque con portaaviones contra Hawái. Onishi se dirigió a su vez al legendario Minoru Genda, cuya opinión era altamente respetada debido a los resultados brindados por sus cazas en la guerra con China.
Genda determinó que el plan tenía posibilidades de éxito, pero era muy arriesgado. Esto fue suficiente para Yamamoto, que ordenó al capitán Kameto Kuroshima que organizara un plan detallado. Kuroshimaentregó posteriormente un plan bautizado Operación Kuroshima, donde se indicaba que era necesario que la flota enemiga se encontrase en Hawái en el momento del ataque y que también era necesario que la flota de portaaviones nipona llegase hasta la base naval enemiga sin ser detectada. Yamamoto era consciente de lo arriesgado de su ataque y declaró:
Si fallamos, es mejor que finalicemos la guerra.
En abril, la Operación Kuroshima fue renombrada Operación Z, haciendo referencia a la bandera Z utilizada por el almirante Togo para indicar el inicio del ataque japonés en la decisiva batalla de Tsushima.
El contraalmirante Ryunosuke Kusaka, Jefe del Estado Mayor de la 1ª Flota Aérea, recibió las notas de la operación para que lo utilizase como plan operacional. Kusaka decidió reescribir el plan con la ayuda de los comandantes Tamotsu Oishi y Minoru Genda, quien ya había estudiado la viabilidad del mismo.
A inicios de septiembre, los estrategas de la Armada Imperial Japonesa entregaron los planes detallados de la operación. La decisión de usar cuatro portaaviones en lugar de seis fue polémica y generó la protesta de varios altos oficiales. El contraalmirante Tamon Yamaguchi, comandante de los dos portaaviones que habían quedado excluidos, el Hiryu y el Soryu, no sólo no se conformó con protestar ante elvicealmirante Chuichi Nagumo, sino que al rehusar éste último a acceder, Yamaguchi le aplicó una llave alrededor del cuello. La intervención de Kusaka logró calmar los ánimos, pero Yamaguchi no sufrió ningún perjuicio por su actuación. Días después, Nagumo decidió finalmente incluir los dos portaaviones de Yamaguchi.
El comandante de bombarderos del portaaviones Akagi, Mitsuo Fuchida, recibió el mando de todos los bombarderos de todos los portaaviones.
El entrenamiento para el ataque a Pearl Harbor se realizó en la isla Kyushu.
El ataque dependía de los torpedos, pero las armas de la época requerían de aguas profundas cuando eran lanzados desde el aire. El capitán Fumio Aiko diseñó un nuevo torpedo, Torpedo tipo 91, que podía ser arrojado en aguas poco profundas. Este torpedo causó la mayoría de los daños a las naves estadounidenses. Los técnicos de armas japoneses también produjeron bombas especiales de penetración de blindaje, al incorporar aletas en proyectiles navales de 14 y 15 pulgadas. Lanzadas desde 10 000 pies (~ 3000 m), serían capaces de penetrar las cubiertas blindadas de los destructores y cruceros estadounidenses estacionados en Pearl Harbor.
El 5 de noviembre de 1941, Yamamoto emitió una orden secreta, de 151 páginas, donde se indicaba la estrategia a seguir para invadir las colonias británicas y estadounidenses en el Lejano Oriente, mientras se realizaba el ataque a Pearl Harbor.
Poco después, Yamamoto emitió una nueva orden, fijando el 8 de diciembre como la fecha de inicio de operaciones. En Hawái sería domingo 7, y la inteligencia nipona había informado de que la flota estadounidense permanecía en Pearl Harbor los domingos. Se aclaró que en caso de que la diplomacia rindiera resultados, el ataque debería ser cancelado de inmediato.

Al iniciarse la guerra en Europa, el mayor Kumao Imoto fue enviado al sudeste de Asia. Imoto realizó el primer bosquejo de planes de invasión de Hong Kong y Singapur, colonias británicas. También se enviaron oficiales a Sumatra, Java y las Filipinas, pero aunque no se obtuvieron muchos detalles para realizar un plan de ataque práctico, se determinó que la mayoría de la población buscaba librarse de la dominación occidental. En 1941, Yamamoto envió a Takeo Yoshikawa a Hawái, para recolectar información sobre la base naval de Pearl Harbor.
A partir de informes de inteligencia, Kusaka decidió que la flota atacante debería seguir una ruta ubicada 800 kilómetros al norte de Pearl Harbor y 800 kilómetros al sur de Dutch Harbor, ya que estas latitudes no estaban dentro del alcance de las patrullas enemigas y ningún navío circulaba por allí en invierno. De esta manera, Kusaka esperaba que la flota de portaaviones avanzase desde el norte haciaPearl Harbor sin ser detectada.
A inicios de 1941, el capitán Shigeharu Asaeda fue enviado a Tailandia, un reino independiente, para estudiar la frontera con Birmania, colonia británica. Asaeda determinó que Tailandia era clave para capturar Birmania, y su información fue útil para la eventual invasión de Tailandia, que se realizó casi sin lucha. Luego, el coronel Masanobu Tsuji sobrevoló Malasia, colonia británica, el 22 de octubre, reportando la presencia de importantes aeródromos enemigos. Dos divisiones, la 5ª y la 18ª, fueron destinadas para capturarlos.



El "Canal de los Acorazados" presentó una concentración vulnerable de blancos.
Las fuerzas estadounidenses de inteligencia civil y militar reunieron entre ambas información suficiente para anticipar la agresión japonesa semanas o tal vez meses antes del ataque. Hubo numerosas advertencias para las fuerzas armadas en Pearl Harbor el día del ataque. Estas fuentes de información hubieran podido aumentar el nivel de alerta y hacer que el ataque hubiese sido un fracaso o por lo menos no tan dañino.
De alguna manera, el Dr. Ricardo Rivera Schreiber, diplomático peruano en Tokio, se enteró de los planes contra Pearl Harbor. El 27 de enero de 1941, el embajador estadounidense en Japón, Joseph Grew, informó que el Dr. Rivera Schreiber había informado acerca de un ataque sorpresa contra Hawái. La Inteligencia Naval estadounidense desestimó esta información, basándose en la ubicación actual de la flota nipona.
Desde noviembre del año 1940, el espionaje estadounidense conocía la clave secreta nipona, permitiéndole descifrar mensajes diplomáticos y militares entre Tokio y su consulado en Honolulú, acerca de la situación de Pearl Harbor, la isla de Oahu y la escuadra del Pacífico estadounidense.
El Ejército y la Marina estadounidenses habían interceptado varios mensajes significativos pero la distribución de esta información fue incompleta, contradictoria o insuficiente. Se enviaron avisos a las fuerzas estadounidenses en el océano Pacífico durante noviembre de 1940. A pesar de la creciente información insinuando una nueva fase de agresión japonesa, hubo poca información específica sobre Pearl Harbor.
Los comandantes estadounidenses fueron advertidos de que el lanzamiento de torpedos en aguas poco profundas era posible, pero no apreciaron completamente el peligro planteado por los torpedos secretos japoneses. Pensando que Pearl Harbor tenía defensas naturales ante ataques de torpedos, la Marina estadounidense decidió que era innecesario proteger adicionalmente el puerto con redes y desconcertadores de torpedos. Debido a una escasez de aviones, no se patrullaba el puerto con mucha frecuencia y en el momento del ataque, el ejército estaba entrenando en lugar de estar en alerta. La mayoría de las armas defensivas estaban guardadas y sin munición, ya que ésta se almacenaba en otras armerías. Para no ofender a los propietarios de tierras, los oficiales no las dejaron dispersas en propiedad privada.


Bombarderos japoneses preparándose para despegar.
Parte de los planes japoneses para el ataque incluía el romper negociaciones con los Estados Unidos 30 minutos antes del ataque. Diplomáticos de la embajada japonesa en Washington, incluyendo al embajador japonés, almirante Kichisaburo Nomura y al representante especial Saburo Kurusu, habían estado conduciendo extensas charlas con el Departamento de Estado acerca de las reacciones de losEstados Unidos al movimiento japonés sobre Indochina en el verano.
Justo antes del ataque, un largo mensaje fue enviado a la Embajada desde la Oficina de Relaciones Exteriores en Tokio (codificado con la máquina criptográfica PURPLE), con instrucciones de enviarlo alsecretario de Estado Cordell Hull poco después de que el ataque planeado empezara (13:00 horas de Washington). Debido a las demoras en el descifrado y la transcripción, el personal de la Embajada no pudo cumplir con sus instrucciones. El largo mensaje de ruptura de las negociaciones fue enviado mucho después de que el ataque empezara.
Los registros japoneses admitidos como evidencia en una audiencia del Congreso mostraron que los japoneses no habían siquiera escrito una declaración de guerra hasta después que oyeron noticias del ataque exitoso a Pearl Harbor. La declaración de guerra de dos líneas finalmente fue entregada al embajador Grew unas diez horas después que finalizara el ataque. Se le permitió enviarla al gobierno deEstados Unidos donde fue recibida el lunes por la tarde.
Estados Unidos había descifrado ambas partes del mensaje final mucho antes que la Embajada japonesa hubiera terminado. El decodificar la segunda parte fue lo que llevó al general George Marshall a enviar su famosa advertencia a Hawái esa mañana, la cual terminó siendo entregada por un joven mensajero japonés-estadounidense, al general Walter Short en Pearl Harbor varias horas después de la finalización del ataque. El retraso se debió a que el general Marshall había salido de maniobras cuando la Marina pidió usar el sistema de comunicación del Ejército y a las dificultades con las comunicaciones del Ejército, por lo que fue finalmente transmitido por cable comercial y de alguna manera perdió carácter de urgente.

El 16 de noviembre, la flota que debía atacar Pearl Harbor, la Kidō Butai, se reunió a la entrada del mar de Seto. Estaba formada por:
La flota partió siguiendo rutas separadas hacia la isla Iturup en las Kuriles. De allí partieron hacia Hawái.


Explosión de un torpedo en el USS West Virginia, visto desde un avión japonés.
Los primeros disparos estadounidenses de la II Guerra Mundial y las primeras bajas del ataque a Pearl Harbor ocurrieron cuando el Ward atacó y hundió un minisubmarino a las 06:37. Cinco minisubmarinos de la clase Ko-hyoteki planeaban atacar naves estadounidenses con torpedos después del comienzo del bombardeo aéreo. Ninguno de estos cinco submarinos regresó sano y salvo a su base, y solamente los restos de cuatro de ellos habían sido hallados. En el año 2002 se localizó el submarino que hundió el Ward. Del total de diez tripulantes de los cinco submarinos, nueve murieron y el único sobreviviente,Kazuo Sakamaki, fue capturado, siendo el primer prisionero de guerra de los estadounidenses en la II Guerra Mundial. Un reciente análisis fotográfico del Instituto Naval de los Estados Unidos indica como muy probable que un minisubmarino lograra entrar a puerto y disparar con éxito un torpedo al West Virginia. Se desconoce la disposición final de este submarino.

Las dos oleadas del ataque aéreo japonés se aproximaron desde direcciones diferentes. El radar estadounidense que los detectó a una distancia de 200 millas (320 km) estaba en el extremo superior de este mapa.
En la mañana del ataque, la estación de radar "Opana Point" del Ejército estadounidense detectó a la fuerza japonesa, pero la alerta fue confundida con la prevista llegada de aviones estadounidenses B-17 y fue descartada. Algunos navíos comerciales pudieron haber informado de tráfico "inusual" de radio. Numerosos aviones estadounidenses fueron derribados a medida que el ataque se aproximaba; al menos uno de ellos transmitió por radio una alerta algo incoherente. Otras alertas estaban aún siendo procesadas o en espera de confirmación cuando comenzó el ataque.
El ataque a Pearl Harbor empezó a las 7:53 del domingo, 7 de diciembre, hora de Hawái, es decir, a las 3:23 del 8 de diciembre, hora de Japón. Los aviones japoneses atacaron en dos oleadas; un total de 353 aviones llegaron a Oahu. La primera oleada era conducida por Mitsuo Fuchida.
Los vulnerables aviones torpederos encabezaron la primera oleada de 183 máquinas, aprovechando los primeros momentos de sorpresa para atacar lo que se esperaba fueran portaaviones y acorazados, mientras que los bombarderos atacaban en picado las bases aéreas estadounidenses en Oahu, comenzando por Hickam Field, la más grande, y Wheeler Air Field, la principal base de aviones de caza. Los 170 aviones de la segunda oleada atacaron Bellows Field y Ford Island, una base aeronaval y de infantería de marina en el centro de Pearl Harbor. La única oposición provino de aviones P-36 Hawk y P-40 Warhawk que realizaron 25 salidas y del fuego de la artillería naval antiaérea.

Minisubmarino varado en Oahu.
Los tripulantes de los barcos despertaron con el sonido de las bombas y los gritos de "Equipos de incendio y rescate tomen posición" y "Todos a cubierta, nos bombardean". A pesar de la falta de preparación, que incluía depósitos de municiones cerrados y aviones agrupados, hubo personal militar estadounidense que prestó servicios distinguidos durante la batalla. El contraalmirante Isaac C. Kidd y elcapitán Franklin Van Valkenburgh, comandante del Arizona, se precipitaron al puente de ese navío para dirigir las operaciones de defensa, hasta que ambos resultaron muertos por la explosión de lasantabárbara (depósito donde se almacena la munición en las embarcaciones) de proa causada por una bomba antiblindaje, que estalló junto a una de las torretas de la batería principal de cañones de proa. A ambos se les galardonó a título póstumo con la Medalla de Honor. Durante el ataque, el alférez Joe Taussig puso a su navío, el Nevada, en línea de navegación desde un arranque en frío. Un destructor logró ponerse en marcha con sólo cuatro oficiales a bordo, todos ellos alféreces, ninguno de los cuales contaba con más de un año de servicio. Esta nave operó en el mar durante cuatro días hasta que su comandante pudo abordarla. El capitán Mervyn Bennion, comandante del West Virginia, dirigió con calma a sus hombres durante la batalla hasta que fue alcanzado por las esquirlas de una bomba que estalló en el Tennessee, que se hallaba fondeado junto al West Virginia. Probablemente el héroe más famoso sea Doris "Dorie" Miller, un cocinero del West Virginia, quien yendo más allá de su deber tomó control de una ametralladora antiaérea que no estaba siendo utilizada, tarea para la cual no tenía entrenamiento, y la utilizó para abrir fuego contra los aviones atacantes, derribando al menos uno, mientras las bombas estallaban a su alrededor. Se le otorgó la Cruz de la Armada. En total, catorce marineros y oficiales recibieron la Medalla de Honor. Una condecoración especial, la Medalla Conmemorativa de Pearl Harbor, fue posteriormente otorgada a todos los veteranos militares del ataque.
Noventa minutos después de iniciarse, el ataque había concluido. Habían perdido la vida 3.435 estadounidenses, entre ellos 68 civiles, muchos de ellos alcanzados por proyectiles antiaéreos que cayeron sobre Honolulu, y otros 1.178 habían sido heridos. Dieciocho navíos habían sido hundidos, incluyendo cinco acorazados.
Casi la mitad de los muertos estadounidenses —1.102 hombres— fueron a causa de la explosión y el hundimiento del Arizona. Fue destruido cuando una bomba de 40 cm fue soltada desde un bombardero a gran altitud, que atravesó ambas cubiertas blindadas y detonó el compartimento frontal donde se almacenaban las armas. El casco del Arizona se convirtió en un monumento para todos los que fallecieron ése día, la mayoría de los cuales todavía están dentro del barco.

USS Nevada en llamas.
El Nevada intentó salir hacia el mar, pero se le ordenó permanecer amarrado para evitar bloquear la entrada del puerto. El Nevada, que ya había sido dañado por un torpedo y por el fuego de proa, fue el objetivo de muchos bombarderos japoneses mientras se alejaba navegando. Soportó más impactos de las bombas de 250 libras (113 kg) que cuando estaba amarrado en puerto.
El California fue tocado por dos bombas y dos torpedos y la tripulación lo habría podido mantener a flote si no se les hubiera ordenado abandonarlo, ya que estaban aumentando la potencia de las bombas de achique. La corriente estaba arrastrando hacia el barco combustible ardiendo del Arizona y del West Virginia. El Utah, desarmado, fue agujereado dos veces por los torpedos.
El West Virginia fue tocado por no menos de siete torpedos, el séptimo de los cuales destrozó el timón del barco. El Oklahoma fue golpeado por cuatro torpedos, de los que los dos últimos impactaron por encima del cinturón de su armadura lateral. El Maryland fue tocado por dos bombas de 40 cm, pero ninguna de ellas causó daños graves.
Aunque los japoneses se centraron en los acorazados principales, no ignoraron el resto de los objetivos. El crucero ligero Helena fue torpedeado y la conmoción de la ráfaga volcó el dragaminas vecinoOglala. Dos destructores en dique seco fueron destruidos cuando las bombas penetraron en sus tanques de combustible. El fueloil derramado se incendió y provocó la inundación del dique seco lo que hizo que el combustible subiera de nivel y quemara por completo los barcos. El crucero ligero Raleigh fue golpeado y agujereado por un torpedo. El crucero ligero Honolulu fue dañado pero volvió al servicio. El destructor Cassin zozobró y el Downes, también un destructor, fue gravemente dañado. El navío de reparaciones Vestal fue también gravemente dañado y encallado. El portahidroaviones Curtiss fue dañado.
La mayoría de los 188 aviones estadounidenses que fueron destruidos y de los 155 que fueron dañados, recibieron los impactos en tierra. Los ataques a los cuarteles mataron a más pilotos. El fuego amigoderribó varios aviones. Entre los japoneses 55 aviadores y nueve tripulantes de submarino sucumbieron durante el ataque. De los 441 aviones de Japón (350 de los cuales tomaron parte en el ataque) se perdieron 29 durante la batalla (nueve en la primera oleada y veinte en la segunda) y otros 74 fueron dañados por fuego antiaéreo desde tierra. Más de veinte de los aviones que aterrizaron a salvo en los portaaviones eran irreparables.

Pocas horas después de que se iniciase el ataque a Pearl Harbor (sin embargo, al día siguiente, 8 de diciembre de 1941, al otro lado de la línea internacional de cambio de fecha), las tropas japonesas iniciaron un ataque matutino en los Nuevos Territorios de Hong Kong, seguidos de ataques en las Filipinas, la isla Wake, Malasia, Tailandia así como el hundimiento del HMS Prince of Wales y del HMS Repulse.

El presidente Roosevelt firma la Declaración de Guerra contra Japón el día después del ataque.
El 8 de diciembre, el Congreso de los Estados Unidos declaró la guerra a Japón, siendo el único voto en contra el de Jeannette Rankin. Los Estados Unidos estaban iracundos por el ataque y porque no habían recibido una notificación de ruptura de relaciones previa, considerando ambas acciones como traicioneras. Roosevelt firmó la declaración de guerra el mismo día, refiriéndose al anterior como "una fecha que vivirá en la infamia" al dirigirse a la sesión conjunta del Congreso. Continuando la intensificación de la movilización militar, el gobierno de los EE.UU. comenzó a adoptar una economía de guerra.
El ataque a Pearl Harbor unió a una nación dividida como casi nada más pudo haberlo hecho. De la noche a la mañana, unió a los estadounidenses contra Japón y probablemente hizo posible la posición de rendición incondicional tomada por las Fuerzas Aliadas. Por ello, algunos historiadores creen que el ataque a Pearl Harbor condenó a Japón a la derrota puesto que despertó al gigante dormido, ya que, independientemente de que los depósitos de combustible o los talleres de máquinas hubieran sido destruidos, o de que los portaaviones hubieran sido sorprendidos en puerto y hundidos, la capacidad industrial de los Estados Unidos, una vez movilizada, fue capaz de proveer gran cantidad de recursos en los escenarios tanto del Pacífico como del Atlántico.
La percepción de la naturaleza traicionera del ataque a Pearl Harbor también despertó temores de sabotaje o espionaje acerca de los estadounidenses de ascendencia japonesa y fue un factor en el subsiguiente confinamiento de los japoneses en los Estados Unidos.
La Alemania nazi declaró la guerra a Estados Unidos el 11 de diciembre, cuatro días después del ataque japonés. Aunque Hitler no tenía la obligación de hacerlo bajo los acuerdos del Pacto Tripartito, lo consideró una mera formalidad debido a que la Armada estadounidense llevaba meses participando en la batalla del Atlántico. Hitler había subestimado la capacidad industrial y militar estadounidense, y pensaba que la guerra con Japón aliviaría su situación frente a Inglaterra y la U.R.R.S. Esto indignó doblemente al pueblo estadounidense lo que permitió a los Estados Unidos entrar abiertamente al escenario europeo de la guerra apoyando al Reino Unido, acciones que retardaron por un tiempo una respuesta completa de Estados Unidos en el Pacífico.
Tanto el comandante de la Marina, el contraalmirante Husband E. Kimmel, como el comandante del Ejército, el teniente general Walter Short — cuyo cuerpo de la Fuerza Aérea tenía la responsabilidad sobre las defensas aéreas de la base— fueron relevados de sus cargos poco después del ataque. Fueron acusados de abandono del deber por no haber dispuesto preparativos de defensa suficiente. Algunos historiadores han sugerido que Kimmel y Short fueron utilizados como "chivos expiatorios", ya que la inteligencia no les había revelado información crucial, pero los militares rechazaron exonerar de forma consecuente a los oficiales.
En cuanto a sus objetivos principales, el ataque a Pearl Harbor fue un éxito táctico que superó las expectativas planeadas. Su ejecución tiene pocos ejemplos semejantes en la historia militar de cualquier época, al menos a corto y medio plazo. Ni siquiera el ataque sorpresa de los británicos a la base naval de Tarento fue tan devastador en términos de daño causado (aunque tuvo mayores implicaciones estratégicas al neutralizar la flota italiana). Debido a las graves pérdidas en Pearl Harbor y la subsiguiente invasión a las Filipinas, el Ejército estadounidense fue incapaz de llevar a cabo acciones significativas en el Pacífico durante los siguientes seis meses. Con la flota estadounidense fuera de acción, Japón estuvo temporalmente libre de preocupaciones sobre la potencia naval de su rival. Se lanzó a conquistar elsureste de Asia, el Pacífico suroccidental y extendió su alcance al océano Índico.


Una opinión común es que los japoneses fueron víctimas del llamado mal de la victoria debido a la facilidad con que obtuvieron sus primeras victorias. A pesar de la percepción de esta batalla como un golpe devastador contra los Estados Unidos, sólo cinco embarcaciones de la Marina se perdieron de forma definitiva. Estas cinco embarcaciones fueron los acorazados Arizona, Oklahoma, el viejo acorazado Utah (el cual era usado como barco objetivo) y los destructores Cassin y Downes; además, mucho material útil pudo ser salvado de la destrucción, incluyendo dos torretas principales delArizona. Las mayores pérdidas se debieron a la explosión del polvorín del Arizona y al vuelco del Oklahoma. Cuatro barcos que se hundieron durante la batalla fueron posteriormente reflotados y devueltos a la actividad, incluyendo los acorazados California, West Virginia y Nevada. California y West Virginia tenían un efectivo sistema de defensa contra torpedos que aguantó excepcionalmente bien, a pesar de la dureza de los ataques que tuvieron que soportar, permitiendo que la mayoría de sus respectivas tripulaciones pudiese salvarse. Muchos de los acorazados que se salvaron, fueron reparados y reforzados de nuevo, permitiéndoles hacer frente a las amenazas japonesas.
De los 22 navíos japoneses que tomaron parte en el ataque, sólo uno sobrevivió a la guerra. A fecha de 2005, el único barco de los Estados Unidos que aún seguía a flote y que estuvo en Pearl Harbordurante el ataque era el guardacostas Taney.
A largo plazo, el ataque sobre Pearl Harbor fue una estrategia no disimulada que resultó errónea para Japón. En efecto, el almirante Yamamoto, quien concibió el ataque a Pearl Harbor, había predicho que incluso un ataque exitoso sobre la flota estadounidense no permitiría ganar una guerra contra los Estados Unidos, ya que la capacidad de producción estadounidense era demasiado grande. Uno de los principales objetivos japoneses era destruir los tres portaaviones estadounidenses que se encontraban en el Pacífico, pero estos realmente no estaban presentes —el Enterprise volvía de una travesía, elLexington había partido unos días antes y el Saratoga se encontraba en San Diego siendo reparado en el Puget Sound Naval Shipyard. El hecho de poner la mayoría de los navíos de guerra de los Estados Unidos fuera de circulación era considerado —en los dos ejércitos y por la mayoría de observadores en todo el mundo— como un éxito tremendo para los japoneses.

La eliminación de los acorazados, casi todos anticuados respecto a los que tenía Japón, dejó a los Estados Unidos sin otra elección que confiar en los pocos portaaviones (tenía 3) y sus submarinos, siendo éstos la mayor parte de lo que había quedado indemne. También fueron éstos las armas con las que los Estados Unidos frenaron y revirtieron el avance japonés: solamente la acción del USS Enterprise hundió a un mayor número de naves japonesas y derribó a un mayor número de aviones que cualquiera de sus pares japoneses. La pérdida de los acorazados resultó ser realmente menos importante de lo que Japónhabía pensado antes del ataque y también menos relevante que lo que tanto Japón como los Estados Unidos habían pensado justo después del ataque. De hecho, el ataque japonés a Pearl Harbor dio literalmente como resultado el hundimiento del concepto del acorazado como arma principal. En efecto, el Japón tenía en sus modernísimos e impresionantes acorazados, su fortaleza: después de los Yamato, no se construyeron nunca más acorazados en todo el mundo.
Una de las proyecciones de la estrategia japonesa fue pensar que la última y decisiva batalla del Pacífico sería entre navíos de ambos bandos, un enfrentamiento épico al estilo de la Batalla de Tsushima; de hecho siempre el entrenamiento y la construcción misma de la batalla, comandada por Isoroku Yamamoto estuvo pensada para esa ocasión, es decir, asestar en una batalla decisiva un ataque contundente a la flota estadounidense. (Esta batalla se predecía en las cercanías de las islas Marshall). Como resultado Yamamoto construyó, entrenó y puso a punto a sus acorazados para una batalla decisiva que nunca tuvo lugar.

Sólo tuvo un pequeño impacto militar debido al fallido intento de la Marina japonesa por hundir portaaviones de Estados Unidos, pero aunque los portaaviones hubieran sido hundidos, no hubiera ayudado significativamente a Japón. El ataque arrastró firmemente a los Estados Unidos y a su economía industrial y de servicio a la Segunda Guerra Mundial, lo que llevó a la derrota del Eje en todo el mundo. El primer ministro del Reino Unido, Winston Churchill, al enterarse de que el ataque a Pearl Harbor había por fin dirigido a Estados Unidos hacia la guerra, escribió "Estando saturado y saciado, con emoción y sensación; fui a la cama y dormí el sueño de los seguros y agradecidos".9 La victoria aliada en esta guerra y el subsiguiente surgimiento de Estados Unidos como una potencia mundial dominante le ha dado forma a la política internacional desde entonces.
En términos de historia militar, el ataque a Pearl Harbor marcó el surgimiento del portaaviones como el centro del poder naval, reemplazando al acorazado como piedra angular de la flota. Sin embargo, no fue sino hasta después de las batallas del Mar del Coral y Midway, cuando este adelanto se hizo patente para los poderes navales del mundo.


USS Utah fue alcanzado por un torpedo y volcó pronto en la batalla. Los restos permanecen en Pearl Harbor.
Yamamoto estaba descontento con la sincronización de la ruptura de las negociaciones. Comúnmente se piensa que dijo: "Me temo que todo lo que hemos hecho no es sino despertar a un gigante durmiente y haberle forzado a tomar una resolución terrible", pero parece que esta frase fue escrita para la película de 1970 Tora! Tora! Tora!. Aunque quizá las palabras no fueron pronunciadas porYamamoto, la frase parece recoger sus sentimientos acerca del ataque. Hay una grabación suya del año anterior en la que dice "Puedo moverme a mis anchas durante seis meses... después de eso no albergo esperanzas de tener éxito".
En 1942, Saburo Kurusu, antiguo embajador japonés en Estados Unidos, hizo unas declaraciones en la que trazó la "inevitabilidad histórica de la guerra en Asia oriental". Dijo que la guerra era una respuesta a la larga agresión de Washington hacia Japón. De acuerdo con Kurusu, las provocaciones empezaron con el incidente de la San Francisco School y las políticas racistas de los Estados Unidoshacia los inmigrantes japoneses, y culminaron con el beligerante asunto del metal de desecho y el boicot petrolero de Estados Unidos y los países aliados. Sobre el ataque de Pearl Harbor en sí mismo dijo que fue originado en respuesta directa al ultimátum virtual (Nota de Hull), del gobierno de los Estados Unidos y que el ataque sorpresa no fue a traición porque cabía haberlo esperado. De hecho, en Pearl Harbor, la flota había comenzado a realizar juegos de guerra y entrenamientos antes del ataque japonés. Sin embargo, los estadounidenses nunca habían imaginado que el ataque viniera sin ninguna declaración de guerra, además de que habían infravalorado las capacidades japonesas. Finalmente, Pearl Harbor y las circunstancias diplomáticas que la rodearon se convertiría en otro de los factores que impulsarían la decisión del gobierno estadounidense de Harry Truman en 1945 de atacar Japón lanzando bombas atómicas sobre Hiroshima y Nagasaki para forzar la rendición incondicional y, después, en la justificación estadounidense frente a las posteriores recriminaciones por parte del gobierno de posguerra japonés sobre dicho ataque.

USS Arizona hundido en Pearl Harbor, el 7 de diciembre de 1941, los restos continúan en Pearl Harbor.
Sesenta años después esas opiniones siguen siendo válidas en Japón. Por ejemplo, el periódico Japan Times, el primer diario de Japón en lengua inglesa, ha publicado una serie de columnas a principios de los 2000 que se hacen eco de los comentarios de Kurusu en referencia a Pearl Harbor. Situando Pearl Harbor en su contexto, los escritores contrastan repetidamente los miles de soldados estadounidenses muertos en el ataque con los cientos de miles de civiles japoneses muertos más tarde como resultado de los ataques aéreos de Estados Unidos. Un columnista disculpa el ataque de esta manera:
"El ataque de Pearl Harbor no fue una táctica brillante, sino una parte de la estrategia basada en la creencia de que un espíritu firme como el hierro y hermoso como la flor del cerezo podía superar a la superioridad material de Estados Unidos. Esta estrategia resultó defectuosa y la derrota total de Japón la seguiría."13
En 1991 se rumoreaba que Japón iba a presentar una disculpa oficial a Estados Unidos por el ataque. Por el contrario, la disculpa no vino en la forma que muchos esperaban. El Ministerio japonés de Asuntos Exteriores hizo unas declaraciones en las que decía que en 1941 Japón había intentado hacer una declaración de guerra formal a Estados Unidos a la 1 de la tarde, hora de Washington, 25 minutos antes de la hora en que había sido previsto que comenzaran los ataques a Pearl Harbor. Parece ser que el gobierno japonés se estaba refiriendo al "mensaje de 14 partes" que no rompió ni siquiera formalmente las negociaciones, permitiendo declarar la guerra. Sin embargo, debido a los numerosos retrasos, el embajador japonés fue incapaz de hacer la declaración hasta mucho después de que los ataques hubieran comenzado. La disculpa del gobierno japonés de 1991 sólo hacia referencia a este retraso.